朋友請我在泰國替他找人才，我笑回應他：『想要什麼人才，有特種兵級、近衛軍級 、參謀級 、子弟兵級』。
老實說人才不是產品，百貨公司或網路可以訂購，人才是可遇而不可強求的事，公司用人策略，決定了一個公司興亡之道。
此事張叔曾給了上過一堂課，公司是團隊，軍人也是團隊，有些共同之處，初創企業要破解人才建設悖論，“關鍵在於把控好用人的節奏，用關鍵人才換發展空間，用發展空間換下一階段的內部關鍵人才成長。”
初創小公司用人不能太小氣，要敢在人才上投資，若想引進大量人才，也不能一上來就學大企業的人才建設模式，因為兩者的生存壓力完全不同。針對初創企業和中小企業，要有自己的一套“人才策略工具”，記得張叔叮嚀的的兩個方面：
第一個方面，是創新型人才還是維持型人才。
第二個方面，是用他來突破當下的瓶頸，還是解決未來的問題。
根據這兩個方面，他又分成四類。
第一類 特種兵，當公司有生存壓力，用來突破當下業務瓶頸的創新型人才，這叫“特種兵”。他們是某個領域的熟練玩家，就像玩某個遊戲多次通關，對哪里有陷阱、哪里有怪物、哪里可以刷經驗摸得門兒清。如果企業正好要進入這個領域，就應該重金招聘這樣的“特種兵”來直接攻堅，突破業務瓶頸。對“特種兵”，初創企業很難培養出來，也沒有必要去從零到一培養，可以挖角或重傭金雇用。
第二類 近衛軍，公司發展到一定程度會有些停滯，用來突破當下瓶頸的維持型人才，這叫“近衛軍”。也就是，當“特種兵”取得突破、拿下某個山頭之後，可以把新業務交給原來的骨幹團隊，由他們來迅速跟進、擴大戰果、在組織內復制成功經驗。近衛軍應該是以企業的原有老團隊為主。
第三類參謀 ，用來解決未來問題的創新型人才，這叫“參謀”。他不是幫助企業馬上攻城略地，而是解決企業5年後的問題。這樣的人才其實沒有必要在現階段全職招進來，可以聘請為企業顧問，作為外腦，保持長期合作。等到企業發展到特定階段，他可以發揮最大價值的時候，再挖過來。
第四類，用來解決未來問題的維持型人才，這叫“子弟兵”，可以在企業內部慢慢培養。選“子弟兵”的標準不是看他的已有經驗，而是看可塑性及忠誠信為主要考慮，因為這類是用來接捧用的。
張叔說： 小洛啊！當你領悟會善利用這四類人才時，你雖不能富可敵國，也是一方商界諸侯。
